A „micro retirement” egyre felkapottabb főként a Z generációs munkavállalók körében. De mi ez pontosan? Hogyan foglalkozzon a témával a belső kommunikáció, és hogyan reagáljon, ha ilyen igények, esetek jelennek meg a munkahelyi közösségben?
A munkával töltött évtizedek után hagyományosan a nyugdíjba vonulás következik. Ezt az időszakot – persze egy nagy pihenés után – gyümölcsözően, aktívan szeretné az ember kiélvezni. Lesz idő a hobbikra, utazásra, több időt tölthetünk a családdal, barátokkal. Ez az „útvonalterv” azonban a Z generáció körében már korántsem ilyen egyértelmű. Berobbant ugyanis a köztudatba a micro retirement: a mikro- vagy mininyugdíj.
Fontos az elején leszögezni, hogy mint minden megszokottól eltérő karrier- vagy munkafelfogás, elsőre a mikronyugdíj jelensége is furcsa és idegen lehet sokaknak. Persze azóta hot topic a HR-ben a Z generáció eltérő munkafelfogása, hogy beléptek a munkaerőpiacra, de a mininyugdíj viszonylag új keletű jelenség.
Egyre több 30 év alatti munkavállaló dönt úgy, hogy egy időre szünetelteti vagy időszakosan megszakítja a karrierjét. Ezek lehetnek néhány hónapos, sőt akár egy- vagy többéves „reset” időszakok is, amiket a karrierútjába iktat a munkavállaló. Nem kilépésről van szó tehát vagy a jobhopper jelenség egyik elágazásáról, hanem átmeneti szünetekről.
Az elgondolás a micro retirement mögött az, hogy a munkavállaló nem a sok évtizedes munka utáni élethosszig tartó nyugdíjaséveket preferálja. Inkább az élethosszig tartó munkába időszakosan beiktatott mininyugdíj-hónapokban pihen, töltődik fel vagy kapcsolódik ki.
A mentális egészség megőrzése, a személyes fejlődés, a kiégés elkerülése, a kötöttségek nélküli utazások, az egyéni projektek, tervek megvalósítása mellett még ezernyi oka lehet annak, hogy egy munkavállaló miért szeretne elvonulni egy időre. A munka-magánélet egyensúly és a mentális jóllét amúgy is prioritás a Z generációs munkavállalók számára.
A munkáltatóknak kétségtelenül nehézséget okozhat ez az újdonság. Nyilvánvalóan, ha a munkavállaló jó pár hónapra „eltűnik”, gyakorlati (kieső munkaerő, amit pótolni kell) és belső kommunikációs kihívás is keletkezik a szervezetben. Valójában az elköteleződés és lojalitás totális újraértelmezését hozhatja magával a mininyugdíj elterjedése.
Sok kétely övezte anno a home office témáját is, de (részben a covid alatti kényszer hatására ugyan) mára belesimult a „megszokott” munkakörülmények sorába. Ez talán az egyik legfontosabb érv amellett, hogy a micro retirement jelenségére ne veszélyként tekintsen a munkáltató, hanem a karrierút természetes részeként kommunikáljon róla.
A mininyugdíj témájáról mindenekelőtt ítélkezésmentesen érdemes kommunikálni. A hosszú távú elköteleződés a cél, a bizalom és a támogatás kultúrájának megerősítése. Ezek a munkavállalók nem „távoznak”, nem „kilépnek” vagy „ellógnak”, hanem egy tudatos (és amúgy nem kockázatmentes!) döntéssel beiktatnak egy szükséges „reset programot” a karrierjükbe annak érdekében, hogy frissen, megerősödve térjenek vissza.
A belső kommunikációban a mentális egészség, a munka-magánélet egyensúly, vagy a rugalmas karriermodellek mentén érinthető az ilyen személyes fejlődési időszakok témája is. Ráadásul a munkáltató olyan gondoskodást kínál ezzel, amivel egyértelműen jelzi: a teljes munkavállalói életútra tervez.
Sok munkáltató számára nem ismeretlen az, amikor egy váratlan esemény, egy új élethelyzet olyan fordulatot hoz egy munkavállaló életében, ami a munkájára is kihat (fizikai vagy mentális értelemben egyaránt). Ettől nyilván egyetlen tehetség sem lesz kevésbé értékes, de szükség lehet olyan egyeztetésekre, változtatásokra a munkaadó részéről is, amivel áthidalhatóak az ilyen nehéz időszakok, új helyzetek.
A micro retirement jó eséllyel egy ehhez hasonló, természetes együttműködés lesz munkaadó és munkavállaló között (úgy mint pl. a szülés után visszatérő nők esetében ez már bejáratottan működik). Ezért a belső kommunikációban is ezt a támogató hangvételt és gondoskodást érdemes hangsúlyozni ebben a témában is.
Egy mininyugdíj időszakból visszatérő kolléga számos vonatkozásban hasonlít arra, mint mikor egy új belépő érkezik a céghez, mégis más. Vissza kell őt vezetni a szervezetbe (reboarding program) és a közösségbe is (üdv újra itt kampány), ugyanakkor fel kell őt zárkóztatni a változásokkal kapcsolatban.
A belső csatornákon ezeknek az adminisztratív oldala persze könnyedén megvalósítható, azonban a tudásátadás és a reintegráció jóval hatékonyabb, ha egy belső mentor / buddy is részt vesz benne. Egy ilyen személy informálisabb támogatást, közvetlenebb kapcsolatot jelent, és megkönnyíti a visszatérést.
A micro retirement jelensége egyelőre sokakban ellenérzést vált ki, és hiba volna elhallgatni, hogy a munkáltatónak nem csak a munkaerő menedzselésével lesz dolga, hanem azzal is, hogy ne okozzon belső munkahelyi feszültségeket, ha egy kolléga hónapokig távol van. Mint sok más helyzetben, itt is érdemes teret adni a valódi történetek erejének. Interjúkkal, podcastekkel bemutatni, hogy hogyan vett új lendületet egy-egy munkavállaló karrierje a micro retirement segítségével. Mit tanult belőle, miben fejlődött, milyen pozitív hatásait érzi szakmailag az elvonulásnak? Ezek a történetek a közösségnek és a belső márkaépítésnek is a javára válhatnak.
A belső kommunikációnak nagyon valószínű, hogy érdemes elébe mennie, és proaktívan formálnia a mikronyugdíj megítélését. A Z generáció megjelenése amúgy is sok változást hozott a munkahelyeken. A régebb óta dolgozó alkalmazottak és a munkaadók is megszoktak egy megörökölt és bejáratott rendszert, ami a legfiatalabb munkavállalók igényeinek már nem mindig felel meg.
Azonban a mentális egészség fontossága, a személyes fejlődés előtérbe helyezése, vagy a karrier és az egyéni életút egyensúlyba hozása olyan prioritása ennek a generációnak, aminek útját állni igazán szükségtelen. Sőt, hosszú távon az ilyen rugalmas karrierutak fémjelezhetik majd leginkább a munkavállalók tudatos öngondoskodását, valamint a transzparens, támogató munkáltatókat.
