En
Változik a világ, a munkaerőpiac, nemkülönben a munkavállalói igények. Ahhoz, hogy hatékonyan lehessen reagálni a kihívásokra a korábbiakhoz képest sokkal pontosabb, célorientáltabb és testreszabott kérdéseket kell feltennünk egy belső kutatás során, vallja a SmartScale ügyvezetője.
Nánássy-Kassim Iris szerint a COVID, a gazdasági válság és a munkaerőhiány felerősítette azokat a folyamatokat, amelyek a korábbiaktól eltérő válaszokat igényelnek ma már, ha egyedi munkavállalói felmérésekben vagy munkavállalói elkötelezettség kutatásban gondolkodunk. „Fontos figyelembe vennünk, hogy milyen helyzetben van jelenleg a szervezet, milyen külső és belső kihívásokkal néz szembe, milyen rövid- és hosszú távú céljai vannak, annak érdekében, hogy a munkavállalói felmérés eredményeként pontosan azokat az adatokat kaphassuk meg, amelyek a leghatékonyabban támogatják a stratégiai döntéshozást és akciótervezést.”
A terület szakértője szerint a kérdéssor ma már nem lehet sablonos, figyelembe kell venni a vállalat egyedi helyzetét, tevékenységét, kultúráját, sőt, akár a szóhasználatát is. Érdemes törekedni arra, hogy pontosan, tömören és érthetően fogalmazzuk meg a kérdéseket és limitáljuk a kérdőív hosszát a lehető legfontosabb témákra.
„A releváns kérdések pozitívan hatnak a munkavállalókra, a célirányos témák elősegítik a felmérés eredményeinek hatékony felhasználását”
- magyarázza.
„Mindemellett azt is fontos észben tartanunk, hogy egy belső felmérés személyesen is megszólítja a munkatársakat, hat az érzelmeikre, befolyásolja a közérzetüket”– mondja a Connect Magazinnak a társaság alapítója, ügyvezetője.
Nánássy-Kassim Iris szerint
nem szerencsés, ha olyan kérdéseket teszünk fel a munkavállalóknak, amelyek nem relevánsak a számukra, vagy amelyekre nem fogunk tudni adekvát válaszokat adni.
Ilyen érzékeny téma lehet például a kompenzáció. A SmartScale kutatási tapasztalatai szerint a bérezéssel és egyéb juttatási csomagokkal kapcsolatos elégedettséget csak abban az esetben érdemes beemelni egy-egy kérdőívbe, ha a vezetőség hajlandó is változtatni, van szándék a bérfejlesztésre vagy akár kész válaszokat, megoldásokat is előkészített már. Mindazonáltal természetesen az is fontos, hogy a vezető, a munkáltató a lehető legpontosabban meg tudja határozni, mit szeretne elérni, milyen fejlesztési célokat szeretne támogatni a felmérés eredményeivel.
„Az a tapasztalatom, hogy a munkavállalók is szívesebben vesznek részt az olyan belső felmérésekben, amelyek személyesen is megszólítják őket, amelyben érezhető, hogy valóban releváns és fontos kérdésekben fejthetik ki a véleményüket. Ezt mutatja az is, hogy a felmérések során a munkavállalók egy jelentős része veszi a fáradtságot, hogy saját szavaival is kifejtse észrevételeit és építő jellegű visszajelzéseket is adjon a vezetőség számára” – teszi hozzá.
Mindemellett az is fontos, hogy a felméréseknek legyen utóélete, a felmérések eredményei ne a fiókban landoljanak vagy ne akadjanak meg felsővezetői szinten. A felmérés eredményeiről szükséges visszajelzést adni a munkavállalóknak, láttatni azt, hogy
a vezetők nemcsak megkérdezték, de meg is hallották, valóban meg is értették a munkavállalói véleményeket.
Érdemes kommunikálni, hogy a felmérést követően milyen változásokra, milyen fejlesztésekre lehet számítani. Még nagyobb elköteleződést érhetünk el, ha az akciótervek kidolgozásába a munkavállalókat is bevonjuk.
Nánássy-Kassim Iris a jellemző kutatási eredmények kapcsán úgy látja, „felkavarták az állóvizet” az elmúlt évek radikális változásai, eseményei: „A belső felmérésekből lekövethetők a külső gazdasági és munkaerőpiaci helyzet lenyomatai a munkavállalók közérzetén és lojalitásán. Azt tapasztaljuk, hogy az elmúlt néhány évben jelentősen megnövekedett azon munkavállalók aránya, akik gyakran gondolkodnak a munkahelyváltáson, és nem terveznek hosszabb távon is az adott munkáltatónál maradni”
Ezzel párhuzamosan a felmérésekből az is kiderül, hogy a munkavállalók egyre nagyobb aránya számol be arról, hogy gyakran vagy szinte állandóan túlterhelnek érzi magát, legyen ennek oka a hosszabb távon betöltetlen pozíciók nagy száma vagy a folyamatosan érkező új munkatársak betanítása. A csökkenő munkavállalói lojalitás és a növekvő leterheltség nagy fluktuációs kockázatot hordoz magában egy amúgy is kihívásokkal és válságokkal terhelt gazdasági környezetben.
Mindazonáltal a belső felmérésekből az is kiderül, hogy minden vállalat helyzete egyedi, és más-más kihívásokra kell adekvát válaszokat adni. A COVID alatt például a főleg fizikai munkavállalókat foglalkoztató vállalatoknak nagyobb hangsúlyt kellett fektetni a munkavállalók fizikai és anyagi biztonságérzetére, míg a szellemi munkavállalók tekintetében a home office hatékony kialakítására és a munkavállalók mentális állapotának felmérésére és támogatására helyezték a nagyobb hangsúlyt.
A felmérésekből az is kiderül azonban, hogy egy adott szervezeten belül is gyakran nagyon változatos a kép, nem homogén a munkaerő állomány. A belső felmérések eredményeinek elemzése során fontos diagnosztizálni, hogy melyek azok a tényezők, amelyek jól körülhatárolják
azokat a munkavállalói szegmenseket, amelyek a főbb kockázatokat hordozzák és testreszabott megközelítést, diverzifikált stratégiai akciótervezést tesznek szükségessé.
– teszi hozzá végül Nánássy-Kassim Iris.
