.png)
Egy vállalat működésében természetes, hogy időről időre megváltozik valami: beépül egy újdonság a munkafolyamatokba, átszervezésekre van szükség, vagy épp a vezetői szinteken történnek cserék. Bármilyen jellegű is a változás, a munkavállalókat megfelelően kell tájékoztatni róla - ez pedig semmiképp nem jelenthet egy egyszeri, egyoldalú közlést, bejelentést.
Az újdonság akkor tud eredményesen beépülni a mindennapokba, ha az érintett munkavállalók válaszokat kaphatnak felmerülő kérdéseikre. Ezen a ponton pedig gyakori probléma, hogy a középvezető is a csapattal egy időben értesül a változásról, így maximum találgatni tud, ha kérdeznek tőle.
A kollégákat elsősorban a gyakorlati konkrétumok érdeklik, legfőképp azok a részletek, amelyek közvetlenül befolyásolják a munkavégzésüket. Mit jelent számomra ez a változás? Másképp kell dolgoznom? Kihez fordulhatok, ha elakadok? Ha nem kapnak lehetőséget, hogy kérdéseiket feltegyék, vagy vezetőjük nem tud egyértelmű válaszokat adni, egymás között próbálják majd kibogozni a részleteket. Megindulnak az „én azt hallottam”, a „szerintem így lesz” és az „én úgy tudom” típusú találgatások: a folyosói pletykák.
A vezető feladata ezt megelőzni azzal, hogy válaszol a kollégák kérdéseire. Persze előfordul, hogy bizonyos kérdésekre még nincsen meg a válasz - a vezető felelősségei közé tartozik az ilyen kérdések napirenden tartása is. Neki kell megértetnie a csapattal a változás kontextusát, és tájékoztatni a munkavállalókat arról, hogy a mindennapi működésben mit jelent majd az újdonság.
A változás kapcsán várható kérdések és válaszok összegyűjtése az egyik legjobb ugródeszka ahhoz, hogy a vezetők felkészülten állhassanak a csapatuk elé. Ezek arra is jók, hogy a szervezet különböző szintjein az alapinformációk egységesek maradjanak.
A biztosan tudható részletek mellett mindig vannak nyitva maradt kérdések is. Ezért fontos előre egyeztetni, hogy mit kell mondania a vezetőnek, ha olyan kérdést kap, amelyre nem tudja a választ. A „szerintem” jellegű találgatások helyett célszerű jelezni inkább, hogy az adott témáról még nincs végleges információ, de amint lesz, visszatér a válasszal a vezető.
A sikeres változáskommunikáció egyik kulcseleme az eszkalációs útvonal kialakítása is, hogy a szervezetben mindenki pontosan tudja, kihez fordulhat a kérdéseivel.
Egy vállalati újdonság kommunikációjára a vezetőket rövid idő alatt fel lehet készíteni, nincs szükség hetekig tartó tréningekre. Praktikus időkeretként 48 óra általában megfelelő a legfontosabb tudnivalók tisztázására, bármilyen természetű is a változás.
Nem attól lesz sikeres a változáskommunikáció, hogy a vezetők átadják az üzenetet, hanem attól, ha a munkatársak megértették, mit jelent számukra a változás. A vezetőknek meg kell győződniük arról, hogy a célcsoportonként releváns részletek is eredményesen célba értek, nem csak az egységes alapinformációkat adták át. (Az irodai dolgozók vagy például a különböző műszakokban dolgozók is értesültek arról, őket közvetlenül hogy érinti az adott változás.)
Ebben sokat segíthetnek a visszamérések néhány nappal a változás bejelentése után. A vélemények összegyűjtésével, kérdőívezéssel, pulzusfelméréssel megtudható, minden világos-e a munkavállalóknak, illetve melyek a pontosításra szoruló területek.
A Blue Colibri segíthet összehangolni a változáskommunikáció minden lépését. A digitális platformnak persze nem kell a személyes vezetői tájékoztatókat kiváltania, viszont kulcsszerepe lehet abban, hogy bármikor visszakereshetőek legyenek a tudnivalók a vállalati újdonságról.
A célzott kommunikációval a vezetők minden csapatnak a számukra releváns információkat juttathatják el. A vezetők egy központi helyen megtalálják a változáskommunikációhoz szükséges segédanyagokat, időben értesülhetnek a frissítésekről, de a Blue Colibri felületén a visszamérésekre is lehetőség van.
