En
.jpeg)
Ha visszatekintünk csak az elmúlt 20 évre, látható, hogy a belső kommunikáció is, mint minden terület, jelentős változásokon, fejlődésen ment keresztül. A 2000-es évek elején egyre több vállalatnál, különösen a multiknál jelentek meg a public relations-vezetők, részlegek, szakemberek. Az akkoriban hagyományos belső vállalati lapokat jellemzően ők szerkesztették, menedzselték, miközben „átjártak” információkért a humánerőforrás-osztályokra, egyeztettek a boardok tagjaival.
Aztán teltek-múltak az évek, és egyre jobban előtérbe kerültek a munkavállalói elköteleződés és az employer branding szempontjai. Az utóbbi pár évben, különösen a pandémia és a munkaerőhiány hatására pedig már belső kommunikáció hatékonysága, a támogatás és az eredményes belső tájékoztatás prioritást élveznek a vállalatoknál, ami hat az employer brandingre is.
De melyik terület a felelős a belső kommunikációért, mi a feladata és hogyan tud együttműködni más területekkel, ha szükséges?
Egy vállalaton belüli vezetői meetingen sok keresztinformáció és igény hangzik el a különböző szakmai terültek között. A belső kommunikációért jellemzően a HR, a marketing és a kommunikáció a felelős. Ez nyilvánvalóan többszereplős együttműködést feltételez, hiszen minden területnek más és más további feladatot kell teljesíteniük.
„Az elmúlt 10 évben (...) sokszor láttam, hogy egyes területeket élesen elkülönítve kezel (és ural) a HR vagy a marketingkommunikációs osztály. Sok esetben a két fél között nincs kommunikáció…, nincs együttműködés, pedig a sikerhez a szereplők hatékony kooperációja lenne a feltétel. Sok esetben szegény HR csapat azon küszködik, hogyan írjon szöveget, készítsen videót a kampányokhoz, és ehhez von be (ha tud) külsős segítséget, miközben a marketing napi szinten ér el sikeres ügyfél- és termékkommunikációs kampányokat. Számos HR csapat szenved az eseményszervezéstől, belső kommunikációs szövegírástól, miközben a marketingen ezekre külön kollégák vannak.
Miért nem működik ez? Mi a gátja? Vagy ez már nem téma, és hasít az együttműködés?” – szólította meg az érintett szakembereket nemrégiben a LinkedIn-en Barathi Tamás, a Blue Colibri App alapítója, ügyvezetője.
A nem reprezentatív válaszokból többek között kiderül, hogy egyes vállalatoknál már eleve összevonták a HR-es és a kommunikációs osztályokat a szervezeti struktúrában, míg mások szerint valójában
mindegy, milyen szinten és hol helyezkednek el az érintett kollégák, a legfontosabb, hogy hatékonyan és harmonikusan tudjanak együtt dolgozni a belső kommunikációért.
A válaszokból kiderült, hogy a hatékony belső kommunikáció érdekében több vállalat már meglépte a HR és a marketing, kommunikációs területek összevonását.
„Nálunk folyamatos és teljes az együttműködés a HR és a kommunikáció között: a kommunikációs terület viszi a belső kommunikációt és az employer brandinget, a HR a business owner. Az együttműködés messze nem csak taktikai, hanem stratégiai szintű is” – írta Szinai Ádám, a CIB Bank marketing és kommunikációs vezetője.
A Connect Magazin kérdésére elmagyarázta a stratégiai megközelítést is. Úgy látja,
a megoldás a vezetési kultúra, a vállalati kultúra és az ezekhez kapcsolódó struktúra, azaz a szabályok és folyamatok keretrendszere.
„A HR a business owner, hiszen minden, ami a régi és új munkavállalói kapcsolatokat érinti, az ő területük, ugyanakkor a content ownership már jellemzően egy másik szakmai hátteret igényel, amely a kommunikációs tudásra épül. Mindez pedig összefügg a vállalati márkázással is, hiszen a külső és belső kommunikáció alapfeladatai közé tartozik a branding, valamint az employer, és sose feledjük, az employee branding támogatása!” – mondja Szinai Ádám, majd hozzáteszi, „ha tudunk azonosulni a stratégiai céljainkkal, azzal, hogy fontos számunkra jót tenni az ügyfeleknek, jót tenni a munkatársaknak – és mindeközben persze profitot termelni –, akkor mindjárt magától értetődővé válik, hogy a vállalati kultúra és az abban meghatározott értékek, együttműködési modellek milyen erősen hatnak a belső kommunikációra. Így válik a HR és kommunikáció egymás természetes partnerévé, stratégiai és operatív szinten is”.
„A HR kérdéseit, igényeit, a stratégiákat megbeszéljük, a kampányokat, videó- és belső kommunikációs anyagokat, tartalomfejlesztést, corporate kommunikációt a marketing osztály készíti el, hiszen nálunk vannak szövegíró, grafikus és pr-szakemberek” – ezt már Sándor Gabriella, a Libri-Bookline kommunikációs és marketingigazgatója írta a téma kapcsán.
„Nekünk már eddig is volt egy jól működő platformunk, a Libri Magazin, amely bár szabadon elérhető, annak tartalmait belső edukációs céllal a Blue Colibri App által fejlesztett belső kommunikációs applikációnk felületein is megosztottuk” – egészíti ki gondolatait a Connect Magazinnak. Sándor Gabriella egyúttal felidézi azt az időszakot, amikor az applikáció már elérhető volt, de a HR jelezte, hogy nincs rajta tartalom. „Ekkor alakult ki az a bizalom a két terület között, ami a ma napig jól működik, hiszen
a HR is látta, hogy a kollégáim minőségi hozzáadott értékkel, jelen esetben kulturális tartalmakkal tudja támogatni az ő munkájukat, mert mi valójában úgy működünk, mint egy inhouse ügynökség”
- teszi hozzá.
„Nálunk az Egisben HR és Kommunikációs Igazgatóság működik, és ez sok kérdésre önmagában valasz” – szólt Pajor Mariann, az EGIS Gyógyszergyár vállalati kultúra és HR-fejlesztési vezetője, aki úgy látja, a vezetőkön is sok múlik, főleg a hozzáállásukon és a gondolkodásmódjukon, míg az előbbi megváltoztathat helyzeteket, az utóbbi driverként szolgálhat.
Pajor Mariann véleménye, hogy ahol nincs érdemi együttműködésre való nyitottság és próbálkozás ezen területek között, ott sok minden más is hiányzik vagy hiányozni fog. Ez esetben pedig a mai komplexitás mellett maximum apró csatákat lehet sikerre vinni.
A hozzászólók között az is felmerült, miszerint olyan eset is előfordul, amikor bár az együttműködés rendezett és támogató, adott projekt esetében végül egy döntés a beszerzési igazgatóságon köt ki. „Aki azzal kezdi, hogy mi a különbség a city-light és az óriásplakát között” – írta egy hozzászóló.
„Sokszor döcög a dolog” – kommentelte egy employer branding szakértő, aki szerint a marketing területnek elsősorban az értékesítés-támogatás a feladata. „Szerintem a tartalmat mindenképp a HR-nek kell adni, hiszen ők tudják, hogy mit tudunk nyújtani a potenciális és jelenlegi munkavállalóknak. Hiába marketingfeladat a piackutatás, az interjún/teljesítményértékelésen a HR beszélget a jelöltekkel és kollégákkal a motivációjukról, nekik van első kézből származó információjuk”.
„A hogyan kérdésre viszont a marketingnek kell megadni a választ” – tette hozzá. „Hogyan lesz jó az a hirdetési szöveg, grafika, videó, rendezvény? Hogyan tudunk adott felületen felhasználóbarát módon kommunikálni? Hogyan mérjük, melyik csatornából érkezik a legtöbb jelölt? Hogyan érjük el, hogy minél többen olvassák a hírlevelet, a belső kommunikációt? Kérdés, hogy van-e elég pénz, idő, munkaerő arra, hogy marketing oldalról kellő támogatást kapjon az employer branding, vagy hajlandó-e átadni a marketing a tudása egy részét, hogy önjáróbb lehessen a HR?”
Egy HR-igazgató szerint pedig „nem az a kérdés, ki csinálja jobban, hanem hogy mennyire sikerül jól összehangolni a tevékenységet”. Úgy látja, „lehet jól kommunikálni például a vállalat értékeit, de ha az nem kerül bele megfelelő hangsúllyal a HR folyamataiba, nem válik élővé! Akár az onboardingban, vagy akár a céges kompetenciában vissza kell tükröződnie a „marketinges” szép szavaknak! Szerintem nem értelmezhető, ha csak egyik oldalról közelítjük meg a sikert!
Egy marketingszakember pedig hozzászólásában „bedobta a követ a vízbe”. Úgy látja, „sok esetben nem tisztázott házon belül sem, hogy ki felel és pontosan miért, ezért gyakori a ping-pong effekt”, majd hozzáteszi, „rettentően fontos lenne a belső kommunikáció a vállalati kommunikáció és az employer branding szempontjából egyaránt. Ha közös a cél és tiszták a felelősségi körök, akkor nem lehet probléma. Hagyjuk egymást dolgozni, bízzunk egymásban, abból csak jó sülhet ki”.
„Hogy miért nem működik? Mert a két fél között nincs kommunikáció…,nincs együttműködés” – írta egy szakember a közösségi oldal csoportjában, aki javaslatot is tesz a megoldásra, miszerint „kezdjenek el beszélni, kapcsolatot építeni, kezdjék el bevonni a marketingigazgatót”.
Más azon a véleményen van, miszerint „nem employer branding kérdésben is sok HR osztály bűnös abban, hogy magához ragadja az irányítást olyan dolgokban, amikben más kollégák, akár vezetők jobbak, vagy ésszerűbb, ha mások csinálják”. Példaként említi a kiválasztást, a teljesítményértékelést, vagy akár a képzési rendszert. Ez a hozzászóló úgy látja, „ezeken a területeken a HR-nek maximum koordinátori szerepet kellene kapnia. Majd felhívja a figyelmet arra is, hogy a szabályzatok, eljárások kialakításában is kevesebb szerepet kapnak a vezetők, mint kellene, pedig ők lesznek a végrehajtók sok esetben, nekik kell majd a felelősséget vállalni az eredményért.
Ennél még élesebben fogalmazott meg egy problémát egy másik hozzászóló, aki úgy véli,
„jó esetben a HR a valóságot akarja eladni, a marketing meg sokszor nem annyira ragaszkodik a valósághoz.
De ha már tapasztaltad azt, hogy a csalódott „vevők” rajtad kérik számon a jól hangzó ígéreteket, inkább megírod te a szöveget, még ha nem is lesz annyira izgalmas”. Majd felteszi a nem költőinek szánt kérdést: egyébként izgalmasnak kell-e lennie (a szövegnek)?
Kiemelt oka a belső kommunikáció körüli nem hatékony együttműködésnek és teljesítésnek egy másik szakember szerint az egó. Ő úgy látja, ha valaki nehezen ismeri be, hogy másvalaki jobb lehet valamiben, akkor az jelentős probléma lehet. Ezzel együtt szerinte az is komoly defektus lehet – ahogyan fogalmaz –, „ha nincs olyan marketinges a cégnél, aki ezt magára vállalná, szívesen csinálná, és jó is benne.
Az az észszerű, hogy az csinálja, aki ebben a legjobb, akkor is, ha fáj. De ez nem azt jelenti, hogy a HR nem lehet ezekre hatással, ez egy nagyon szoros együttműködés”.
Végül az online szakmai diskurzusban annak is hangot adtak, miszerint egész egyszerűen nincs erre célzott kapacitás a vállalaton belül. Mint elhangzott, „gyakran hallom HR-es kollégáktól, hogy ebben nem kapnak elég segítséget, és nincs rá külön büdzsé, hogy külsős tanácsadóval oldják meg”.
„Egyre több pozitív példát látunk az osztályok közötti cross funkcionális együttműködésre, amelyeket be is fogunk mutatni az április 20-i Connect Konferencián" – mondta a Connect Magazinnak Barathi Tamás. A Blue Colibri App alapítója úgy látja:
Ami ma egy belső büszkeség vagy egy munkavállalói sztori, az holnap egy employer branding elem. Ami ma egy szakmai poszt a LinkedIn-en, az holnap egy belső podcast a vállalati online csatornákon.
„Így vagy úgy, de a kommunikáció utat tör magának, rajtunk áll, mennyire tudatosan kezeljük és irányítjuk!” – tette hozzá végül.
